如果仔細觀察90年代中期三星與索尼組織結構上的差異，你會發(fā)現(xiàn)大體相似，橫向都是按照產品品類劃分業(yè)務單. . .
文/李序蒙、白剛
【導讀】著名的托利得定理說“測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙其處世行事”（法國心理學家托利德提出）。意即思可相反，得須相成。“橘生淮南為橘，生于淮北則為枳”，都是關于存在意識的樸素智慧。關于績效考核的爭議過程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必須回歸公司管理基本層面：生存土壤。更要命的是，這關乎生死。
【正文】
《績效主義毀了索尼》這篇文章，相信不少朋友都有看過，反對和支持文章觀點的爭議到現(xiàn)在為止還沒停止，估計一時半會也停不下來。作者是索尼前常務理事、機器人研發(fā)負責人土井利忠（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）。他的主要觀點是：20世紀90年代中期之后，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。土井利忠對“績效主義”做了個定義，指的是“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”，也就是我們中國企業(yè)再熟悉不過的“績效薪酬制度”。真的是這個東西“毀了索尼”嗎？
一、績效主義助推三星轉型
一個不爭的事實是，三星在數字時代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國式的績效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次創(chuàng)業(yè)，一項重要的舉措就是在三星推行“自律經營”。所謂自律經營，就是將企業(yè)經營權和責任全部分配給具有專業(yè)資質的各分子公司社長，由他們全權負責，讓他們就像企業(yè)的主人一樣，自主思考、自主決策、自主做事；企業(yè)賺到錢之后，拿出一部分獎勵他們。也就是說，三星集團對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。
李健熙認為“獎勵工資”是人類最偉大的發(fā)明，也是資本主義的一大優(yōu)勢。李健熙上任后，大膽打破三星傳統(tǒng)，推行“信賞必賞”的獎勵工資制度，給管理層發(fā)放年薪。三星集團各子公司CEO的年薪中，基本工資只占25%，其余的75%由績效決定。員工的基本工資比重占60%，另外40%由能力而定。能力評價決定員工實際年薪，評為一級能得130%的酬金，若評為五級，甚至連基本工資都領不到。同一職級的員工，實際年收入最高與最低可以相差5倍。這在李秉哲時代以及當時韓國其他公司是不可想象的，引起了極大的震動。
三星干部和員工與公司績效綁定的收入有兩種，一種是半年一次評定發(fā)放的“PI”（生產率獎金），另一種是一年一度評定的“PS”（利潤分享）。
PI的數額由半年度業(yè)務目標達成情況來決定。每個部門、BU和公司按照“EVA、現(xiàn)金流和每股收益”等指標的半年達成情況被分為A、B、C三級。假如一個員工所在的部門、BU和公司都被評為A，這個員工能拿到基本工資300%的獎金；如果不幸全是C，一分錢也拿不到。比如2005、2006年，存儲半導體、移動電話和TV部門的PI就拿得“盆滿缽滿”，而非存儲半導體和家電部門的人就慘了，全部是C，真的一分錢都沒拿到。
PS其實是“超額利潤分享”。每年三星總部都會給下面分子公司下達一個利潤目標，經營年度結束后，如果實際利潤超過目標利潤，超出部分的20%作為獎金分配。2006年，三星電子超額利潤達到2.52億美元，當年提取用于員工分配的獎金就高達5040萬美元。
李秉哲時代，三星實行高度集權的管理模式，即源自日本明治時代的“上頭指示、下面做事”的集權體制。權力都在總部，下面的分子公司負責人只負責執(zhí)行總部命令，缺乏主人翁精神，缺少經營主動性。這種體制在短缺經濟時代，也就是產量和規(guī)模決定勝敗的時代固然沒有問題，效率也很高。但是，進入90年代的“豐裕時代”后，質量、創(chuàng)新和速度決定成敗的時代，這種高度集權、僵化、分子公司沒有經營主動性的管理體制不再適應新的環(huán)境。李健熙在三星推行“自律經營”，目的是要“將集團經營重心下沉”，讓分子公司總經理承擔起完全的經營責任來，這種“分權”的管理模式，改變了他父親李秉哲時代高度中央集權的管理模式。績效薪酬作為“自律經營體制”的一部分，有力地促進了“經營重心下沉”管理模式的推進。
一句話總結當時的“自律經營體制”，就是“責權放下去，收入拉開來”。來自美國的“績效主義”，確實起到了扭轉三星既有的僵化體制、激活分子公司經營團隊、培養(yǎng)他們的主人翁意識和經營自主性、助推三星新經營轉型的目的。
二、績效主義給索尼帶來了什么
如果仔細回顧一下索尼90年代的歷史，你將會發(fā)現(xiàn)：就在同一時期，上面發(fā)生在三星的管理模式轉型的故事，在索尼也演了一遍。
索尼導入績效主義的起點是1994年，其標志則是“公司制度”。索尼將原來的事業(yè)部制改革為公司制，即把業(yè)務單元改造成獨立公司，其負責人要對資產負債表和損益表負責，并擁有權力投資新業(yè)務。這時的索尼，總部像一家控股公司，負責新業(yè)務投資和整體協(xié)調；在公司體制下，索尼把計劃和產品開發(fā)人員從總公司分散到每個公司。與“責任、權力、資源下沉”相配套，索尼同時導入“績效薪酬”制度。
改革前，索尼考核業(yè)務單元負責人的是兩個指標：“收入”和“利潤”。改革后，除了這兩個指標外，還有“ROE、ROA、Cash Flow”等類上市公司考核指標，并將這些指標完成情況與經營者收入掛鉤。索尼總部給每一個公司規(guī)定10%的資金成本，任何一項投資，要求ROI必須超過10%這個底線。1998年，索尼更進一步，考核重點變成了“股東價值”，以及EVA指標，將EVA與管理者的薪酬掛鉤：業(yè)務單元管理者獎金，50%由公司業(yè)績決定，25%取決于索尼整體業(yè)績，剩下25%由個人目標管理來決定。在公司內部的員工層面，與三星類似，導入績效考核機制，并將考核結果與個人獎金和晉級相結合。
索尼當時采取“公司制度”的目的，與三星實行“自律經營體制”差不多，就是為了激發(fā)業(yè)務單元的主動性、積極性，鼓勵他們承擔完全的經營責任，抓住“從模擬到數碼”技術大變軌的機會，繼續(xù)領先消費電子行業(yè)。索尼公司制度和績效薪酬的改革初始階段（1995年—1998年），確實達到了董事會所期望的“刺激收入、增加利潤”的目標，97、98連續(xù)兩年收入、利潤大幅增長，是歷史上績效最好的兩年。但是，這些收入和利潤仍然是“模擬技術產品”帶來的。好景不長，98年之后，隨著數字技術快速取代模擬技術，索尼開始陷入衰退和虧損。究其原因，與當年的管理模式改革導致的負面作用有直接關系。
負面作用之一：短期導向。索尼分子公司總經理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。比如VAIO電腦，出井伸之的意圖是通過把音響與視頻功能整合，引發(fā)個人電腦革命——把它打造成劃時代的、能夠像當年Walkman一樣有轟動效應的“娛樂電腦”（之前，電腦都是工作用的）。但是電腦業(yè)務部門有短期利潤壓力，更多的資源就用在開發(fā)下一個季度掙錢的產品上，而不是更具創(chuàng)意、也更不確定的VAIO身上，結果VAIO變成了一款反應平平的“Me Too”產品。
負面作用之二：本位主義。每個業(yè)務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業(yè)務單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協(xié)作。三星推出數碼融合產品“康寶DVD”之后，2001年，索尼希望推出一款超過三星“康寶”的融合產品“Cocoon”，它可以把電視節(jié)目錄制到它所帶的DVD的硬盤上。這個全新的產品的開發(fā)涉及電腦部門、電視部門、DVD部門還有Cocoon產品部門自己。結果DVD部門不支持，Cocoon只好在不帶DVD功能的情況下上市，根本賣不出去。DVD部門之所以不支持，因為擔心Cocoon上市會擠占它的傳統(tǒng)DVD產品銷售。
由此看來，土井利忠的那篇文章，還算是實事求是的，并沒有夸大其詞，或者像有人說的出于“泄私憤”。確實，索尼引進美國式績效主義讓索尼賺了小錢、誤了大事。不過，仔細一想，不對啊——同一個時期，三星采取的也是同樣的管理體制，同樣考核業(yè)務單元的EVA，同樣根據短期業(yè)績表現(xiàn)支付獎金，同樣有PS利潤分享，為什么三星能夠避免“短期導向”和“本位主義”？績效主義怎么就沒把三星給毀了呢？
三、問題不在考核，在權威缺位
如果仔細觀察90年代中期三星與索尼組織結構上的差異，你會發(fā)現(xiàn)大體相似，橫向都是按照產品品類劃分業(yè)務單元，縱向都是按照總部——分子公司進行分工的。但有一點小小的不同，三星的總部除了老板和一般職能部門之外，還有一個“秘書室”。這個秘書室，是三星管控體系區(qū)別于索尼的關鍵之處，也正是兩個公司在管控模式上的差別，造成了“績效主義”的兩種截然不同的結果。
三星秘書室的存在價值類似于市場當中的政府，它干的事情就是分子公司和事業(yè)部不愿意干的那些“有風險、短期看不到受益、付出沒回報但對企業(yè)整體和長遠有利”的事情。
首先，在戰(zhàn)略決策階段，三星秘書室是一個研究和提案部門：其職能包括“情報收集與分析、研究與組織研究、制訂戰(zhàn)略方案、向李健熙提建議”。所有重大的投資決策都是由秘書室研究提出方案，最后由老板拍板決定的，哪怕是三星電子總裁尹鐘龍都沒有這個權力。例如半導體/液晶屏的投資、金融危機時的產業(yè)結構調整、數碼融合等戰(zhàn)略動議，主推力量并不是分子公司CEO而是秘書室。
其次，在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，秘書室承擔的是雙重任務：一是親自操盤一些重要的戰(zhàn)略相關事項，比如金融與資本運作、產業(yè)結構調整、戰(zhàn)略資源配置、重要人事決策與執(zhí)行；二是重點戰(zhàn)略任務的監(jiān)督執(zhí)行，尤其是涉及跨部門協(xié)調的戰(zhàn)略任務。由于秘書室的介入，三星電子和三星集團其他分公司一直都能夠“分享資源”和“創(chuàng)造協(xié)同效果”。一旦幾個業(yè)務部門出現(xiàn)分歧，需要一起協(xié)作時，秘書處會立刻介入進行協(xié)調，業(yè)務單元不得不接受秘書處的決議。比如2000年左右三星推出大量數碼融合產品，大多是跨業(yè)務部門協(xié)作的結果。2007年，蘋果推出智能手機后半年，三星即推出智能手機，正是秘書室調動全集團資源集中攻關的成果。
有人會問，分子公司和事業(yè)部怎么會聽秘書室的呢？這是三星管控模式厲害的地方。當年實行分權管理的時候，李健熙始終警惕的一點是：業(yè)務單元變成“個體戶集中營”，只關心自己的“一畝三分地”，集團喪失掉“集中力量辦大事”的能力。因此，李健熙并不指望下面的業(yè)務單元負責人既要對短期績效負責，又要對企業(yè)整體和長遠利益負責，而是把二者在分子公司和秘書室之間做了“切割”。與此對應，李健熙并沒有將權力全部放下去，而是“有限授權”，相當一部分權力依然保留在總部——也就是秘書室。秘書室擁有所有分子公司高管的任免權、調配權、考核權、分配權、處分權，以及重大投資權和分子公司項目投資審批權。此外，秘書室還有強大的監(jiān)察功能，對分子公司一舉一動盯得很緊。一句話，秘書室實際上就代表老板，擁有足夠的“權威”。
索尼呢？索尼的公司體制的問題在于“分權過度”。索尼的子公司有自己的董事會，有獨立的投資權、財務權和人事權，其負責人要對資產負債表和損益表負責，并擁有權力投資新業(yè)務。過度分權刺激下，業(yè)務單元會熱衷于對短期業(yè)績有利、不確定性較低的業(yè)務進行投資，而對未來不確定性高、風險大的突破性創(chuàng)新沒有積極性，以至于面對行業(yè)大變局的關鍵時刻，企業(yè)內部未能形成“有組織的努力”，未能在戰(zhàn)略成敗的關鍵點上形成合力。這種徹底的“分權”體制，使得總部的戰(zhàn)略職能“懸空”，監(jiān)管和協(xié)調功能“失調”，導致索尼在行業(yè)變軌時期（也就是創(chuàng)新成功更加依賴“協(xié)作”而不是“分工”的時期），喪失了創(chuàng)新的能力。等到出井伸之四年之后（1998年）明白這一點并試圖廢除“公司制”的時候，由于組織習性已經養(yǎng)成，最好的變革時機已經錯過，已經無力回天了。
績效考核只是一個工具，績效主義本身也沒有錯，它們可以幫助管理權威推進變革，也能在權威缺位時加速組織失效。
轉自《管理智慧》
