現(xiàn)階段國內(nèi)眾多電商企業(yè)仍處于盲目追求跑馬圈地的初級階段。加之殘酷的市場環(huán)境及越來越多的競爭者進入電商. . .
現(xiàn)階段國內(nèi)眾多電商企業(yè)仍處于盲目追求跑馬圈地的初級階段。加之殘酷的市場環(huán)境及越來越多的競爭者進入電商領(lǐng)域，不少企業(yè)也因此正面臨著生存危機。
電商企業(yè)如何在行業(yè)陷入寒冬的環(huán)境下順利存活，并獲得穩(wěn)健、持久的發(fā)展？DoNews日前對當(dāng)前國內(nèi)發(fā)展較好的電商網(wǎng)站的經(jīng)驗進行了分析總結(jié)，以供電商創(chuàng)業(yè)者借鑒。
招數(shù)一：提前融資
當(dāng)前國內(nèi)電商企業(yè)跑馬圈地的野蠻增長模式，使得整個電商行業(yè)成為了快速燒錢的代表。在激烈的市場環(huán)境中，電商企業(yè)亟須充足的資金用以支撐自身在競爭中處于相對安全的地位。
與阿里、騰訊等自身資金實力雄厚的公司不同，多數(shù)電商企業(yè)在發(fā)展過程中都需要借助VC或天使投資人的資金力量來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。因此，在加入電商創(chuàng)業(yè)之前，企業(yè)需充分做足提前融資的準(zhǔn)備，以使企業(yè)在競爭中能快速解決自身的“燃眉之急”。
典型代表：京東商城、美團網(wǎng)
以京東商城為例，當(dāng)前京東商城已成為國內(nèi)排名靠前的B2C網(wǎng)站。一直以來京東置身于國內(nèi)電商行業(yè)激烈的競爭中，加之電商企業(yè)間頻率高發(fā)的價格戰(zhàn)，除京東自身對企業(yè)運營節(jié)奏的把控外，充足的資金支持無疑成了京東商城得以在競爭中突圍的中堅力量。
據(jù)公開資料顯示，京東商城自2004年創(chuàng)立至今共完成這四輪融資：
2007年8月，京東商城獲得今日資本首輪1000萬美元融資；2009年，京東商城獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲投資銀行家梁伯韜私人公司共2100萬美元B輪融資；2011年4月1日，京東商城獲得由老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的1.5億美元C1輪融資；2012年11月13日，京東商城再度獲得由安大略教師退休基金領(lǐng)投，老虎基金跟投的4億美元D輪融資。
招數(shù)二：傍大款、找干爹
面對激烈的市場競爭，依靠流血燒錢的電商企業(yè)要想實現(xiàn)規(guī)模性盈利似乎成了天方夜譚，企業(yè)也因此再難吸引資本再次注資。此外，企業(yè)對經(jīng)營策略的判斷以及企業(yè)創(chuàng)始團隊與資方的利益分配問題，也成為了決定企業(yè)能否得以健康發(fā)展的重要原因。
上述任一條件破裂都將直接導(dǎo)致企業(yè)的落敗，使之陷入關(guān)門的危機。從已有的案例中不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)無法繼續(xù)維持自身正常的運營時，“傍大款、找干爹”不失為一個明智之舉。
典型代表：F團、紅孩子、好樂買
以紅孩子為例，紅孩子作為國內(nèi)知名的母嬰垂直B2C電商，自2004年創(chuàng)立以來，一直擁有著中國龐大的母嬰市場份額。但據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示，紅孩子2009年銷售額20億元，2010年銷售額15億元，2011年銷售額15億元，均處于虧損狀態(tài)，未能走出規(guī)模性盈利困局。在吸引VC大量投資乃至對賭后，不僅IPO無望，也已很難再吸引資本再次注資。加之公司對于品類擴張的判斷失誤及創(chuàng)始團隊與資方的矛盾遲遲無法解決，使得紅孩子長期處于非專業(yè)電商經(jīng)理人運作狀態(tài)。
在此背景下，紅孩子的存活處于生死攸關(guān)的階段，關(guān)于紅孩子未來去向的傳聞也不斷流出。一方面是資金鏈的斷裂、企業(yè)無法正常運營，最終必將導(dǎo)致紅孩子關(guān)門收場；另一方面，紅孩子或?qū)⒈惶K寧并購的傳聞也隨之開始涌現(xiàn)，生與死成了紅孩子不得不面臨的抉擇。
今年9月蘇寧電器宣布以6600萬美金并購紅孩子。有分析人士對此表示，能被蘇寧這樣的行業(yè)巨頭吞并，已是紅孩子的最好歸宿，“它成為了中國數(shù)千家處于困境中的垂直電商中成功解困的幸運兒。”
招數(shù)三：縮減支出、自行造血
縱觀當(dāng)前已經(jīng)消失的電商網(wǎng)站，其燒錢模式無一不是將大筆的資金用于支撐價格戰(zhàn)換取虛高的市場規(guī)模以及投入網(wǎng)站廣告推廣以獲得零星的用戶流量。基于這一經(jīng)驗教訓(xùn)，電商企業(yè)應(yīng)充分將目光著眼于自身發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，使企業(yè)現(xiàn)有資金用每一分都用于刀刃上。
典型代表代表：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會
以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例，當(dāng)當(dāng)曾花費大筆資金用于百度推廣。然而通過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)市場部對來自百度的流量、銷售及新增顧客的分析，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶發(fā)現(xiàn)，當(dāng)當(dāng)在百度的廣告投放對其業(yè)績的貢獻微乎其微。與此同時，逐年攀高的廣告費用也使當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在百度投入的推廣費用失去了原有的性價比。
李國慶對外公開表示，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將取消在百度所有的廣告投入，并將每年因此省下來的幾千萬元費用用于自身在物流方面的提速和建設(shè)。
招數(shù)四：適時謀求調(diào)整轉(zhuǎn)型
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，隨之也將伴隨著企業(yè)在運營及模式定位方面的問題出現(xiàn)。實際上，任何一個企業(yè)最初對于自身的定位并不一定完全正確，與此同時，后期錯誤的擴張判斷也將導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中遭受嚴(yán)重挫傷。在這一情況下，企業(yè)還應(yīng)充分的找準(zhǔn)自身定位，適時謀求調(diào)整轉(zhuǎn)型。
典型代表：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠品
以凡客誠品為例，作為傳統(tǒng)品牌電商的凡客，在過去很長一段時間里都在向平臺類電商擴張轉(zhuǎn)型，然而這一舉措并沒有給凡客帶去理想的成績，相反，卻逐步拖垮了凡客的良性發(fā)展，使其庫存壓力大增、資金鏈遇阻。
基于此，凡客創(chuàng)始人陳年進行了深刻的反思，陳年意識到凡客向平臺型電商的轉(zhuǎn)型是逐步喪失自身核心競爭力的過程，平臺電商的競爭只會使價格戰(zhàn)愈演愈烈。因此，凡客亟須回歸產(chǎn)品本質(zhì)，重塑自身品牌效應(yīng)。
陳年表示：“凡客從一開始就定位為品牌，價格戰(zhàn)并不適合凡客，回歸產(chǎn)品才是凡客的真正核心競爭力”。（完）
