國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP失敗的教訓(xùn)不少。由于傳統(tǒng)管理思想的影響，企業(yè)的作業(yè)方式、管理體制很難在短時(shí)間內(nèi)改變;國(guó). . .
“ERP曾一度被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，它似乎能解決企業(yè)中存在的一切問(wèn)題。其實(shí)不然，ERP像一把雙刃劍，一方面通過(guò)引入新的管理手段可以提升企業(yè)管理從而產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)力，但另一方面若使用不當(dāng)，企業(yè)的信息化建設(shè)反而會(huì)增加管理成本，產(chǎn)生新的官僚主義和扯皮現(xiàn)象。如何減少負(fù)面影響，真正從管理中挖掘企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)自己的實(shí)際情況，有步驟、有計(jì)劃地實(shí)施ERP，才是正確實(shí)施ERP的關(guān)鍵?！眹?guó)家信息化辦公室張寶泰處長(zhǎng)在日前舉行的“企業(yè)信息化戰(zhàn)略座談會(huì)”上告誡國(guó)內(nèi)各型企業(yè)，ERP建設(shè)切忌一步到位，企業(yè)應(yīng)對(duì)ERP建設(shè)過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和困難進(jìn)行充分地準(zhǔn)備。
ERP在中國(guó)實(shí)施的難點(diǎn)
國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP失敗的教訓(xùn)不少。由于傳統(tǒng)管理思想的影響，企業(yè)的作業(yè)方式、管理體制很難在短時(shí)間內(nèi)改變;國(guó)內(nèi)成型的ERP產(chǎn)品少，而國(guó)外的一些產(chǎn)品又不太適合中國(guó)的管理模式;咨詢顧問(wèn)公司作為企業(yè)與廠商之間的橋梁還沒(méi)有成熟地發(fā)展起來(lái)，這些都成為我國(guó)企業(yè)ERP成功實(shí)施的障礙。
ERP是從MRP擴(kuò)展到MRP-II，又在MRP-II的基礎(chǔ)上加入供應(yīng)鏈的思想產(chǎn)生的。中國(guó)企業(yè)引入國(guó)外MRP-II軟件可追溯到20世紀(jì)80年代初，歷經(jīng)20年，耗資80億，但真正用起來(lái)的企業(yè)卻不足5%，絕大部分企業(yè)成了“試驗(yàn)品”。這80億由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？失敗的原因又是什么呢？我們可以從中國(guó)企業(yè)和歐美企業(yè)的差距分析中得到答案。
第一、職業(yè)經(jīng)理人的差距。國(guó)外企業(yè)已經(jīng)造就了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理層，郭士納可以做IBM的CEO，可以跨行業(yè)進(jìn)行管理，而我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人卻需要有相當(dāng)?shù)膹臉I(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)。這是一個(gè)時(shí)代、一種教育所造成的。
第二、員工綜合素質(zhì)的差距。計(jì)算機(jī)語(yǔ)言是從英文發(fā)展而來(lái)的，由于語(yǔ)言的差異，中國(guó)的大多數(shù)員工在理解外來(lái)文化上存在著一定障礙。
第三、管理科學(xué)化，特別是細(xì)膩化程度的差距。中國(guó)企業(yè)的管理比較感性和粗獷，而歐美企業(yè)講究科學(xué)細(xì)致。
第四、駕馭國(guó)際市場(chǎng)的差距。國(guó)外管理軟件的開(kāi)發(fā)是在歐美管理基礎(chǔ)之上的提升，而不是基于中國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展，照搬一套國(guó)外軟件用于我們的企業(yè)，合適與否可想而知。
多年從事ERP軟件開(kāi)發(fā)和推廣的西安交大博通資訊公司李臺(tái)元總經(jīng)理認(rèn)為，ERP在實(shí)施過(guò)程中還存在著三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)、五個(gè)不可控因素。三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)即企業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)外網(wǎng)安全的風(fēng)險(xiǎn)、人才被挖的風(fēng)險(xiǎn)。五個(gè)不可控因素包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不可控、一把手工程不可控、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)水平不可控、合同簽署者、需求確認(rèn)者和最后驗(yàn)收使用者三者非同一類人、應(yīng)用需求的非唯一性，這五個(gè)不可控的因素最終導(dǎo)致了實(shí)施工期的不可控。
分步實(shí)施引入量化管理
在分析總結(jié)了200多家企業(yè)實(shí)施信息化服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)后，博通對(duì)中國(guó)企業(yè)的信息化建設(shè)提出了“整體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施” 的概念。企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)首先應(yīng)考慮是否具備目標(biāo)需求的基礎(chǔ)，根據(jù)現(xiàn)有管理水平，人員素質(zhì)情況做出客觀的評(píng)價(jià)，選擇適宜的實(shí)施信息化建設(shè)方案，逐步對(duì)管理實(shí)現(xiàn)可控量化。
李臺(tái)元認(rèn)為，這種“分步實(shí)施”實(shí)際上是“分層實(shí)施”的概念，即企業(yè)的管理水平、人員素質(zhì)達(dá)到了何種層次，就實(shí)施何種系統(tǒng)。
第一層是初始層，包括數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等工作。第二層是控制層，科學(xué)化管理進(jìn)行到一定程度，就涉及到企業(yè)的量化管理，且必須引入量化管理，做到計(jì)劃、作業(yè)、反饋三點(diǎn)相控、環(huán)環(huán)相扣，對(duì)于人員素質(zhì)的要求也比初始級(jí)的更高了。第三層是優(yōu)化層。第四層擴(kuò)展層，優(yōu)化和提升涉及到企業(yè)的目標(biāo)、管理水平、人員素質(zhì)，以及今后獲利能力等因素。企業(yè)信息化管理應(yīng)由隱性管理到顯性管理，然后到量化管理最后到優(yōu)化和提升管理。初始化層是由隱性逐漸到量化的基礎(chǔ)。如博通的e速、EMRP系統(tǒng)就是解決初始化層的。博通建議企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)時(shí)，根據(jù)實(shí)際管理水平，選擇適合的系統(tǒng)軟件。
