研究并分享成功的經(jīng)驗固然是一種有效的學習途徑，但是剖解分析失敗的原因有時卻受益更大。
又到了不少媒體、機構評選年度最佳CIO的時候了。每年誕生的十大、二十大優(yōu)秀CIO給大家樹立了學習的樣板，成功的參選案例對更多的CIO都有很好的借鑒作用。研究并分享成功的經(jīng)驗固然是一種有效的學習途徑，但是剖解分析失敗的原因有時卻受益更大。對于失敗案例的深入分析常常提供了更好的學習素材，這是因為失敗的案例與實際的情景更加符合，這一點已經(jīng)得到不少CIO的贊同。相對于成功的案例，失敗的案例更難以收集。盡管如此， 在持續(xù)收集整理大量失敗案例的基礎上，做了如下小結，供大家參考。
第一種類型： IT運營的失敗
失敗的CIO有很大的比例在IT運營領域。 不是所有的 IT運營失敗都導致CIO的失敗，但是涉及到大規(guī)模基礎設施層面，以及關鍵業(yè)務系統(tǒng)的突然中斷，給業(yè)務的運營帶來直接巨大的沖擊，導致直接的業(yè)務損失。有時即使直接業(yè)務損失有限，企業(yè)品牌的損失卻不可估量。這樣的失敗案例經(jīng)常在媒體上會有報道，在社交網(wǎng)絡上也常常聽到CIO的求救信息。
嚴格IT變更管理， 對關鍵業(yè)務系統(tǒng)進行預先的沖擊度分析并實施相應高可用和災難恢復計劃等等， 這些都是有效的措施確保IT運營在7X24X365環(huán)境下能夠順利進行。 但是在實際的情況中， 很多原因往往處于更復雜的情景。一家大型金融機構新上任的CIO最近一直在憂心重重， 因為在進一步熟悉工作后發(fā)現(xiàn)， 其關鍵業(yè)務系統(tǒng)的災難備份中心事實上無法真正地工作，雖然這是由上一任遺留下來的問題， 一個迫在眉睫的任務就是拆除這個地雷。 還有一些的運營問題往往是項目遺留問題下的問題， 所以不要指望能夠迅速地解決， 問題的解決涉及到更深層面的重新設計架構。
IT 運營出重大故障的時候， 公司的管理高層和業(yè)務主管通常都沒有興趣知道到底是什么原因造成這個故障，只是希望IT能全力以赴盡快恢復， 即使是臨時的方案。 假如沒有預案， 也不知道以什么樣的步驟恢復， 而只是焦急地緊急求助：“十萬火急! 不管開多少價格”， “征召英雄貼：搶救關鍵系統(tǒng)”， 這樣的CIO注定出局了。
第二種類型： IT項目的失敗
IT運營的失敗往往無法確定其發(fā)生的時間， 雖然之前有不少征兆。 但是IT項目的失敗有更明確的時間，有不少IT項目的失敗甚至是可以預測的。
IT 項目的失敗率不可低估， 有大量的研究討論到底什么導致項目的失敗。 但是這些并不能成為足夠的借口， 因為涉及到業(yè)務系統(tǒng)大項目的失敗，無法在明確的時間內(nèi)得到預設的結果， 將導致CIO直接的失敗，給CIO的打擊是致命的，這也是為什么很多CIO分享項目成功經(jīng)驗時候， 都提到了背水一戰(zhàn)公司全民動員。
IT項目的失敗因素有很多種， 常見的有：業(yè)務的需求不明確， 無法文檔化記錄， 或者中途頻繁變動; 相應的IT 基礎設施沒有準備好; IT人員和IT用戶的培訓沒有到位; IT廠商方無法實現(xiàn)承諾的目標; 廠商方或己方發(fā)生重大人員變動;系統(tǒng)技術的不完善， 和現(xiàn)有系統(tǒng)的不融合; 多模塊間復雜的關聯(lián)性等等。
不斷地提升企業(yè)和IT部門項目管理成熟度， IT部門和業(yè)務部門， IT廠商， 多方建立共同語言，密切地協(xié)作，對行業(yè)應用的了解，對相應基礎設施的方案了解;對IT價值實現(xiàn)的強烈信念，從不同領域都可以提升IT項目的成功率。 但是涉及到大規(guī)模關鍵系統(tǒng)部署，比如企業(yè)ERP系統(tǒng)， 這些本身也帶來公司的流程變革，和企業(yè)的變革， 充分反應著公司的文化和執(zhí)行力，很多已經(jīng)超出了IT能夠控制和治理的范疇。
第三種類型： IT戰(zhàn)略的失敗
IT戰(zhàn)略層面的失敗通常比較隱蔽， 不象IT運營的失敗有直接損失， 也不象IT項目的失敗造成直接的挫折感。 IT戰(zhàn)略的失敗通常是IT戰(zhàn)略不清晰， 沒有成文; 沒有理解業(yè)務戰(zhàn)略， 沒有緊扣公司方向; 沒有從上層開始構造優(yōu)化架構。
不象運營有用戶直接催促，項目有時間的緊迫感，戰(zhàn)略失敗的表現(xiàn)期需要更長的周期。 選型方向的失敗，對新技術云計算缺乏研究導入，缺乏對IT能力建設和員工培育，這些在短期內(nèi)都似乎沒有什么影響，但是從一定的時間段看，不少運營的失敗項目的失敗背后的真正源頭是戰(zhàn)略的失敗。
勤奮而謹慎的CIO并不意味著一個成功的CIO， 這是因為業(yè)務對IT的成功有不同的定義：決不僅僅是IT系統(tǒng)運營正常，IT項目及時完成，而是需要IT帶來新的業(yè)務價值，新的客戶體驗，新的客戶源泉，新的利潤源。充分理解業(yè)務戰(zhàn)略，通過IT戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的融合，達成與業(yè)務獲得共識，并且實現(xiàn)IT的商業(yè)價值。
在很多CIO忙著填寫優(yōu)秀CIO評選表格的時候，可能沒有空閑看到本文。 優(yōu)秀CIO有很多共同的特點，其中一個就是能夠守住這三條運營項目戰(zhàn)略的底線。 建議： 與其臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)，這個網(wǎng)就是運營項目戰(zhàn)略的保護網(wǎng)。通過問題識別分析，并采取行動并持續(xù)優(yōu)化編好牢固的保護網(wǎng)，CIO將能更從容地一展身手，否則， 結局請參看本文標題。
